Алексей Рубахин: «Хотим сломать шаблон!»

166
8 минут
Алексей Рубахин: «Хотим сломать шаблон!»

Современные методы управления и хозяйствования дают первые плоды на государственном дорожном предприятии в Липецкой области

ОГУП «Липецкдоравтоцентр» – одна из самых мощных и мобильных специализированных организаций в регионе. Ее подразделения есть в каждом райцентре. В активе – более тысячи сотрудников, 685 единиц техники и 8 асфальтобетонных заводов. В зоне ответственности содержание 5477 км дорог – это треть дорожной сети Липецкой области.

Год назад руководителем предприятия был назначен Алексей Рубахин – молодой, грамотный и энергичный. Он пришел, чтобы внедрить в производство свои знания и навыки, которые с жадностью впитывает всю жизнь. Выпускник Липецкого государственного технического университета с дипломом инженера и переводчика английского языка в сфере профессиональной коммуникации. В 2011 году окончил Российский государственный гуманитарный университет по специальности «Экономика и управление на предприятии». В 2019-м получил диплом профессиональной переподготовки «Лидеры производительности» во Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития РФ и удостоверение о повышении квалификации по программе «Эффективное управление производством» в Российской академии народного хозяйства и госслужбы при Президенте РФ. Карьеру начинал на Новолипецком металлургическом комбинате инженером ремзавода. Производственная деятельность пересекалась с научной: серьезно занимался исследованиями в области механической и деформационной обработки металлов. В 2012 году высшая аттестационная комиссия МГТУ им. Баумана присудила молодому инженеру ученую степень кандидата технических наук.


Трудовую деятельность на НЛМК завершил в должности начальника управления по повышению эффективности оперативной деятельности технического обслуживания и ремонта оборудования. В 2019 году был назначен генеральным директором ОГУП «Липецкдоравтоцентр». По результатам первого года работы в дорожной отрасли Алексей Рубахин ответил на вопросы корреспондента «Автомобильных дорог».

 – Алексей Игоревич, какие первые шаги на предприятии сделали год назад, когда вас только назначили генеральным директором? 

 – 2019 год был переломным для нас. Компанию, показавшую прибыль аж в 16 тысяч рублей по итогам 2018 года, нужно было срочно выводить из кризиса. Пришлось провести глубокую и детальную аналитику всей финансово-хозяйственной деятельности, бенчмарк по ключевым показателям эффективности российских дорожных предприятий, чтобы понять величину разрывов. Мы разработали компьютерную бизнес-модель для прогнозирования развития компании на ближайшие три года, составили программу мероприятий для быстрых системных улучшений и стали ее воплощать с помощью кросс-функциональных команд сотрудников.

– Результаты не заставили себя долго ждать?

– По итогам работы в 2019 году мы получили рост производительности труда на 31,8%, выручка увеличилась на 26,2%, рентабельность по выручке выросла в 430 раз! Чистая прибыль предприятия возросла с 0,016 до 10,3 млн рублей. Произошло снижение запасов на 21,8 %.

– Цифры впечатляют. А в чем секрет небывалого роста производительности и рентабельности?

– Мы организовали на предприятии офис внедрения производственной системы, создали логистический центр. Он координирует и управляет бизнес-процессами в строительный сезон.

Как работает вся система: мы подготовили графики ремонта каждого объекта, определили 9 основных ключевых бригад, учли мощности наших асфальтобетонных заводов. С них по графику идет отгрузка смеси. Руководитель логистической службы планирует весь объем работ в онлайн-режиме. Под это идет подстройка необходимой техники.

Мы просчитали все циклы – от загрузки до вывоза на конкретный объект с конкретным километражем. Таким образом, мы работаем без перевалки, напрямую в асфальтоукладчик, выстроив правильно эти циклы. Это повышает производительность, минимизируя простои техники. Мы ежедневно отслеживаем техническое состояние парка дорожно-строительной техники: знаем, когда и какая машина вошла в ремонт и когда из него выйдет.

– Что дало на практике создание логистического центра?

– В первый летний месяц 2020 года мы сдали треть сезонных объемов ремонта дорог – 51 км. Такого за 17 лет существования предприятия не было никогда. И это закономерный показатель: у нас на каждый месяц определен необходимый объем работ, просчитано, какая должна быть производительность в каждом подразделении в зависимости от численности персонала. Установлен план для того, чтобы со сдачей объема каждое подразделение могло себя окупить и плюсом дать прибыль для всего предприятия.


Один из первых сданных в 2020 году участков ремонта: дорога на Верхний Телелюй в Грязинском районе. Замена покрытия, укрепление обочин, новые остановки, знаки и ограждения. Протяженность участка 8 км.

– За год вам удалось изменить процессы. А удалось ли изменить людей?

– «Липецкдоравтоцентр» существует с 2003 года. Я пришел в сложившийся коллектив. Конечно, пришлось что-то менять. Сегодня для нас важно не только сохранять команду, но и развивать ее. В 2019 году мы вложили в обучение рабочего и руководящего состава более 2 млн рублей совместно с нашим партнером – управлением труда и поддержки занятости.

– Считаете, обучение персонала и есть ключик к успеху?

– В 2019 году «Липецкдоравтоцентр» вошел в национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости». Это дало нашей компании качественный рывок вперед. Нам удалось привезти в Липецк специалистов Федерального центра компетенций, которые на месте помогали нам воплотить в жизнь наши первые проекты. ФЦК помогает с разработкой ИТ– платформы, обучает инструментам бережливого производства, готовит внутренних тренеров, все это работает на повышение производительности. И отдача была мгновенной: нас признали одной из лучших компаний дорожной отрасли по показателю среднемесячной производительности труда: по итогам 2019 года она увеличилась на треть по отношению к базовому 2018 году. Но важны не только знания, людей нужно стимулировать за производительный труд. В этом году мы продолжаем повышать квалификацию персонала. На 10% увеличили зарплату сотрудникам. Достойная заработная плата – важный момент, будем шаг за шагом двигаться в этом направлении.


– Где еще применяется материальное стимулирование?

– Внедрение Lean-технологий (принцип бережливого производства, направленный на устранение потерь) и переход на проектное управление с мотивацией команды (премия за результат) дали свои плоды. За 2019 год нам удалось успешно реализовать 8 ключевых проектов практически во всех подразделениях предприятия. В 2020 году мы продолжили тиражирование наиболее эффективных проектов с использованием Lean-технологий в наших филиалах и запустили новые проекты.

– Какие же проекты считаете ключевыми?

– Во-первых, укрупнение наших подразделений, формирование комплексных ремонтных команд, способных проводить укладку не менее 400 тонн асфальтобетонного покрытия в смену. Во-вторых, мы организовали склад с адресным хранением, позволившим повысить оборачиваемость товарно-материальных ценностей на 28%. Запчасти, техника и ГСМ закупаются строго по необходимости, не занимая складские площади и не выводя оборотные средства на неопределенный срок. В-третьих, запуск цеха по капитальному ремонту двигателей дорожно-строительной техники и цеха для проведения планово-предупредительного ремонта, технического обслуживания всего автотранспорта предприятия. Это тоже для нас важно, так как исправная техника – это исполненные в срок контракты. Ремонтный участок открылся и в елецком филиале. Мы больше не возим неисправные механизмы в соседние области, ремонтируем сами. В-четвертых, модернизация четырех асфальтобетонных заводов. Раньше они работали только на шлаке, теперь могут производить смесь и на граните.

– Вы провели оптимизацию, модернизацию, внедрили современные методы хозяйствования… А хватает ли объемов для эффективной работы предприятия?

– В этом году благодаря национальному проекту «Безопасные и качественные автомобильные дороги» у нас немало работы: мы должны поменять покрытие и привести в порядок инфраструктуру на 152 км региональных дорог. Это не считая работ по содержанию еще пяти с половиной тысяч километров.


– Вы верите, что государственное предприятие может конкурировать с частным – ведь у частника больше вариантов снижения затрат на производство?

– Считается, что предприятия с госучастием – не самые эффективные. Хотим сломать этот шаблон. И акцентироваться на том, что государственное – значит, надежное. Мы никуда не денемся, мы будем отвечать за свою работу в любой ситуации. И работать качественно – можем.

 – Что можете сказать коллективу сотрудников по результатам первого года вашей совместной деятельности?

– Я очень благодарен всему коллективу ОГУП «Липецкдоравтоцентр» за огромный труд. Впереди у нас много сложных задач и, надеюсь, много работы.


Бережливые технологии на службе ОГУП «Липецкдоравтоцентр»

 

Для организации ремонта дорожной техники был восстановлен цех площадью 900 м2. Оборудование скомпоновано по участкам: сварочный, металлообработки, шиномонтажный. Установлена передвижная кран-балка грузоподъемностью 5 тонн. Все рабочие места организованы по принципу бережливого производства и системе 5С. Результат: количество техники в ремонте снизилось с 12 до 6 единиц в смену, удалось отказаться от услуг сторонних организаций, экономия – 1,5 млн рублей в год.


Тиражирование удачного опыта в измалковском филиале: там тоже запущен цех по ремонту двигателей. Расстояние до ближайшего сервиса, который находится в Ливнах Орловской области, составляет 60 км, до Липецкого подразделения – 127 км. Если увозить двигатель на ремонт в сторонний сервис, потом несколько недель нужно контролировать ремонт и подвозить запчасти. Ближайший от Измалково магазин запчастей – в Ельце. Если перемещаться между Ливнами, Ельцом и Измалково – только на бензин уйдет несколько тысяч рублей, и это при том, что сам ремонт двигателя в среднем обходится в 300–350 тысяч рублей. Ожидаемая экономия от нового цеха составит 3–4 млн рублей в год.

 

Система адресного хранения на складе: каждому ярусу, каждому стеллажу, каждой полке присвоен адрес, все данные занесены в компьютер. Кладовщики четко знают остатки, держат запасы под контролем. Необходимое закупается своевременно, не тратятся деньги на лишнее. Для удобства организована зона выдачи. На улице появилось место временного хранения – здесь тоже все разделено на зоны, им присвоены адреса. Экономия достигнута по работе с запасами и по сокращению времени поиска.

 

В прошлом году добринскому филиалу ОГУП «Липецкдоравтоцентр» добавилось для обслуживания 160 км автодорог. При этом количество техники осталось прежним – семь комбинированных дорожных машин. Чтобы предотвратить попадание негабарита в КДМ, из подручных материалов построили решетчатый навес, через который погрузчик высыпает пескосоляную смесь в кузов. Затраты минимальные, эффект – машины стали делать на 20 процентов меньше рейсов за счет того, что загружаемость кузова стала больше. Только на солярке в Добринке за зиму сэкономили около 200 тысяч рублей.

 

  • Комментарии
Загрузка комментариев...